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依文的创造力管理法则承载人而不是压制人

发布时间: 2012-11-16 08:53:41  

在中国企业家俱乐部活动中,经常可以看到依文集团董事长夏华忙碌的身影,周围是柳传志、俞敏洪等知名企业家。
  这些企业家,也是她的“模特”,不久前,他们在伦敦为依文的发布会走了一场秀。
  18年来,从百货商场的一个小小专柜,依文集团发展成为今天坐拥年营业额数十亿的男装品牌企业。
  在挖人成风的行业,依文集团保持了极低的人才流失率。同时,集团不断地创造出新的品牌、新的服务和新的营销方式。如同时尚产业中的“海底捞”,不断用匪夷所思的方式和手段,开创出另一片蓝海。
  快速成长的企业总有相同的基因。
  “我们和海底捞的相同之处是,同样激发了员工最大的创造力,不同之处是,我们是完全不同的两个行业,餐饮的现场更集中。”夏华说。
  “管家”服务与创造力故事
  有人认为女性管理者天生就有精细化管理的基因。在依文集团,无论是商城的试衣间,还是公司的洗手台,任何角落都可以感受到两个词:“极致”、“细致”。
  这并不是指店内华美的装修与办公室有设计感的家具,而是渗透于每个不起眼的角落。比如在每层电梯旁的垃圾桶顶部,都会用花瓣摆出不同的造型;洗手间内的置物台上,总有一本看似不经意放置的企业内刊;员工的下午茶,也随着季节转换而每天不同,从夏天的凉茶到秋天的梨水……
  这些小创意,往往带给企业员工和到访者不经意的惊喜。而这些创意的来源,并不是公司的管理者,而是来自于企业的“驻司管家”之手。“驻司管家”是一个特别的称谓,在传统企业里,她们被称为保洁或后勤工作人员。
  但在依文集团,这一类员工必须要懂美学、懂心理学、懂管理技巧。
  “这正是激发了员工创造力的结果。”夏华向《第一财经日报》透露了管理员工创造力的秘密。
  给予员工足够的想象空间,是创造力管理的第一个秘密;比如“驻司管家”这个职位,企业并没有具体要求她们每天做些什么。而是简单地要求要有“五觉”:视觉、嗅觉、味觉、听觉、感觉。
  在这个几乎没有结果的“测试题”下,每个驻店管家发挥了自己最大的主管能动性。于是,有了随着季节变换的下午茶和水果,有了对怀孕员工的格外关爱,有了花瓣拼成的艺术画,有了海底捞一样对人文细节的照顾。
  放大奖励,并给予员工足够的升职空间,是激发创造力的第二个重要法则。一个驻司管家如果可以把她服务的员工照顾得妥帖得当,就可以升任驻店管家。如果她能够服务好客户,则继续升任要客管家,负责公司最大宗VIP客户的管理服务。
  一个员工取得一个成绩,团队会给他办一个庆祝派对。“我不赞成一些企业放大错误的做法,放大错误会让每个人感觉害怕。而放大成功,则像种子一样带动正能量。”夏华说。
  正因为企业给“管家”提供发挥创造力的机会,并对其成果做出鼓励,管家才会在每天给每个员工制造出不同的惊喜。在设计师、营销人员等不同岗位上,依文也同样给予员工足够的发挥空间。
  爱与领悟交换的智慧
  创造力管理,在夏华看来,还必须解决摩擦力问题。当企业发展壮大之后,内耗也逐渐增加。
  在企业发展过程中,有一个大厨师例子让夏华颇受启发。在企业后勤部中,做饭的大厨师总是得到员工最多抱怨,因为众口难调。当员工屡次倒掉不爱吃的饭菜时,大厨认为自己的劳动没有得到认可和尊重。长期下去,大厨和员工之间积怨加深,形成恶性循环。
  如何解决大厨师与员工之间的摩擦力,不让摩擦力抵消创造力,从小的生活经历,给了夏华最好的答案。夏华从小的家庭条件并不好,家里三个哥哥一个姐姐。当1978年恢复高考的时候,母亲做出了一个决定,让已经成年、可以赚钱养家的孩子全去考大学,这让夏华家里为了供养多个大学生,陷入经济困境。当年8岁的夏华不能理解母亲的决定:家里这么困难,为什么孩子养大能挣钱了,不去挣钱呢?母亲当时告诉她,“换钱不长久,换人一辈子。”
  于是,夏华让大厨和其他管理层一起参加企业商学院的管理课堂和心灵课堂。在管理课堂上,大厨和其他人一起拓展,同甘共苦。在其中一个有些危险性的游戏中,为了支撑起体重较大的大厨师,其他员工的手腕都磕青紫了。当热泪盈眶伴着培训课程结束后,大家惊奇地发现,食堂的饭变得好吃了。一方面是因为基于对吃饭人的了解,大厨做饭变得更用心了;另一方面,由于员工对大厨的增加了解,心理上更能接受对方做的饭菜。
  “对于人性的探讨,不能用硬性规章制度,而要用心感受。” 依文集团常年设置爱的管理和心灵课堂课程,通过这些有意义的管理手段,增加员工彼此间、领导与员工间互相的信任和理解。通过足够深入的沟通,大家发现,也许情绪化的员工是家庭生活中刚遭遇了亲人的离去;过于严厉的领导也许是童年经历造成。互相理解的同时,这些课堂也成为员工最大释放的舞台。
  忘掉自己,读懂每一个人,夏华认为,作为管理者,要树立地板心态。中国企业习惯于自上而下的管理,由团队的领导者自己判断对错,发号施令,然后逐级执行。领导者高高在上的俯视心态,也往往让管理者本人最容易成为管理的天花板。而地板是大的承载者,所有在上面的人都可以无限发展、成长。“管理最好的衡量标准,是能够承载多少人,而不是压制多少人。”

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